Vad är ledarskap?

     Jag fick frågan i ett föreläsningssammanhang för ett tag sedan. Trots att mitt ämne är konflikthantering, där det mesta ryms och nu också var anledningen till att jag var inbjuden som föreläsare, blev jag för ett ögonblick helt ställd. Inte för att jag tyckte att frågan var märklig eller saknade relevans. Absolut inte. I min värld hänger ledarskap och konflikthantering obönhörligen ihop, så nog hörde den hemma i sammanhanget. Men självklart hade jag inte då och har inte heller nu ett uttömmande svar. Alla som är ledare eller utifrån andra roller har reflekterat kring frågeställningen vet att svaret på frågan är oändligt.

Vad var det då som så reflexmässigt fick mig att reagera? Något ”fel” på frågan var det ju inte. Och naturligtvis inte heller på frågeställaren, som är en ytterst kompetent, klok och erfaren ledare. Dessutom krävs det åtskilligt för att få mig att bli förvånad inom det som är mitt område. Det som hände i rummet var att den här personen med sin fråga satte fingret på just det som så många i chefsposition vet, men sällan talar om – chefer på olika nivåer i såväl privata som offentliga organisationer saknar verktyg för att hantera konflikter på jobbet. Inte alla, men tillräckligt många för att vara oroväckande.  Med risk att vara övertydlig är det kanske på sin plats att påpeka att avsikten med frågan naturligtvis var att provocera och väcka en diskussion. Inte okunskap.

I tidningen Chefs undersökning härom året framkommer det att så många som var fjärde chef känner att man inte har det som krävs för att hantera konflikter på arbetsplatsen. Lika många överväger att säga upp sig av samma anledning. Illavarslande? Absolut. Inte minst med tanke på alla de långtidssjukskrivna, som på grund av illa hanterade konflikter på jobbet förlorat såväl framtidstro som förhoppningen att kunna komma tillbaka till sitt arbete eller ett fungerande liv i övrigt.

Här talar vi om mänskligt lidande som skulle kunna minska betydligt om ansvariga chefer och HR-avdelningar utrustades med rätt verktyg i sin verktygslåda för att på ett tidigt stadium, konkret och operativt, kunna hantera det oundvikliga relationsgrus och samarbetsproblem som emellanåt hamnar i organisationens olika delar. Illavarslande är det också ur ett arbetsgivarperspektiv. Att medarbetare blir sjuka och arbetsoförmögna på grund av luckor i ledarskapet kan knappast ses som annat än katastrof. För individen självklart, men också för arbetsplatsen. Många är de som berörs, alldeles oavsett hur många gånger man sopar in problemet under mattan. Faktorer som hälsa, lönsamhet och inte minst, arbetsglädje påverkas. Samarbetsproblem och dess konsekvenser fyller varken på enskilda individers eller företagets må bra-konto.

Att hålla för såväl ögon som öron är en gammal beprövad metod. Dock med tveksamt resultat. Du som har provat vet. Konflikter som börjat pyra, inte blir hanterade och får fortsatt bränsle självläker inte – de blir bara värre. Att inte se och höra är nämligen inte bara ett dåligt motmedel. Det riskerar att bli det extra bränsle som får det lilla samarbetsproblemet att eskalera till en högoktanig konflikt.

Så vad gör man då?

Företag och organisationer har planer och program för hur man åtgärdar diskriminering av olika slag. Mer sällan hur man hanterar konflikter. Varför vet jag inte. Det jag vet är att med kunskap och tydlighet kan skadorna av konflikter och samarbetsproblem minimeras medan de ännu är i sin linda. Det räcker inte att teoretiskt förstå vad som händer, som ansvarig måste man kunna agera. Med rätt åtgärd i rätt tid.

Måste man då kunna lösa alla konflikter? Inte alls. Ansvaret för lösningen ligger alltid hos berörda parter, medan ansvaret för hanteringen hör hemma i – just det -ledarskapet.